管理机制的特征：内在，客观，可调，系统，自动，稳定

运行，约束，动力是管理机制的基本类型

动力机制主要构成是利益驱动，政令推动，社会心理tui d

管理者的技能：概念，行政，技术，r ji

管理者的基本素质：政治与文化，业务，身心，c xin

管理系统的构成：目标，主体，对象，媒介，环境因

目标：管理系统建立与运行的出发点和归宿

主体：单个管理者，管理者群体，管理机构

对象：组织，资源或要素，活动

媒介：管理机制，管理方法

环境：实施管理的内外yin

人类活动特点：目的性，依存性，知识性

管理活动一直形影不离地伴随着r lei

管理概念：计划，组织，领导，控制，

科学管理理论，人际关系理论

持久性 客观性

管理创新的特点

一、特点

1、职能性：

• 创新是领导者的素质和能力所必需的，更是领导者履行职能的一个重要组成部分。

2、系统性：

• 需要管理制度创新、战略创新、组织创新、组织文化创新
• 需要组织内外条件成熟 

3、创造性：

• 打破传统的管理方法、手段、模式，建立新的、理想的管理模式

4、市场性：

• 管理创新的动力、压力、引力皆来自市场

5、风险性：

• 认识的成熟性、设计的可行性、实施的可控性、环境的变化性等因素，都会影响管理创新的成败

6、动态性：

• 从创新计划的制订到实施，需要各个环节的动态连接
• 与外界的动态对应

7、效益性：

• 只要管理创新成功，就一定会有创新的回报

8、全员性：

• 的不到员工的理解、合作和积极参与，管理创新难由成效

9、变革性：

• 管理创新，一般涉及组织内权益关系的调整，实质上就是一场组织变革

判断：13、×  14、×  15、√

单选1、C   2、D  3、C  4、C

多选：5、ABCD  6、ABC   7、BCD   8、ABD  9、AE   10、BCDE  11、ABDE  12、ABCDE 

绩效考核与评价

一、管理绩效评价的含义：管理者采用科学的指标体系与系统化方法，对组织的整体运营效果和管理者业绩所进行的概括性考核与评价。

二、管理绩效评价的作用：

• 为组织相关权益主体提供真实、准确的组织运营信息
• 为出资人选择、监管、激励组织经营者提供重要依据
• 正确引导组织经营行为，促进组织的长远、健康发展
• 促进组织投入-产出比的最优化，建立现代组织管理制度

三、管理绩效评价的方法：

• 组织目标法：以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果的评价方法、单一目标评价法、多元目标评价法
• 系统方法：集中考虑那些对组织长期生存和发展有影响的重要因素并进行评价的方法
• 战略伙伴法：假定一个有绩效的组织能够满足利益相关群体的各种要求，并获得他们的支持，从而使组织得以持续生存下去的评价方法
• 环境评价法：通过委托专门的咨询公司、专人、社会职能部门，了解外部环境对组织的地位及形象评价的方法 
• 个人绩效评价法：由组织的人力资源部门对组织员工的工作绩效进行评价的方法。关键事件法、书面描述法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法

管理环境

外部一般环境

外部特定环境

组织内部环境

控制方法

一、预算控制的种类

1、收入预算

2、费用预算

3、利润预算

4、现金预算

5、投资预算

二、非预算控制的方法

1、程序控制

2、专题报告和分析

3、统计数据资料

4、亲自观察

控制的过程

一、制定控制标准：

式衡量工作成果的规范，式在一个完整的计划中选出的计量工作成果的“关键控制点”。

关键控制点：在组织系统的运营过程中，选择的最为关键的控制要点。

关键控制点的选择原则：

• 目的性：使主要的工作和事务得到正确的管理
• 可检测性：能全面反映并说明绩效的水平
• 多元性：能全面反映并说明绩效的水平
• 经济性：标准水平的高低要适当，指标的多寡要适中
• 协调性：必须体现部门目标予组织整体目标一致的要求

二、衡量工作绩效

1、衡量的方式：

• 管理者定期分析固定信息反馈形式
• 管理者听取执行者汇报
• 管理者进行实地检查

2、衡量的方法：

• 定性衡量和定量衡量
• 连续衡量和间断衡量
• 执行过程中衡量和执行后衡量

3、衡量的频度：以什么样的频度，在什么时候对某种活动的绩效进行衡量，这取决于被控制活动的性质。

4、建立信息反馈系统：确保绩效信息适时地传递适当的管理人员，以便对比预订标准，及时发现问题。

三、纠正已有偏差

1、找出偏差成因：

• 因编制本身的错误
• 职工不胜人此工作，或未给予适当的指令
• 予该项工作有关的其他工作出问题
• 职工玩忽职守

2、确定纠偏措施：

• 改进工作方法
• 改进组织工作和领导工作
• 调整或修正原有计划或标准

控制原理及类型

一、控制的原理

1、反映计划要求原理：围绕既定的组织目标及为达成目标而制定的计划展开

2、控制关键点原理：对关键性因素严密控制--事半功倍

3、控制趋势原理：纠偏措施的安排，应有预见性

4、组织适宜性原则：控制系统，必须与组织结构和主管人员的特点相适应

5、控制例外原理：关注特别好或特别坏的情况

二、控制的类型

1、控制信息获取的时间

• 具体类型
• 前馈控制：通过观察预测，提前采取措施，将可能的偏差消除在萌芽状态。优点：防范于未然、适用于所有工作、不针对具体人，易被接受。缺点：要掌握大量准确的信息、计划行动过程要清楚、要随着行动的进展及时了解新问题。
• 同期控制：对正在进行的活动或行为给予必要监督、指导、以保证活动和行为按规定程序和要求进行。优点：具有指导职能，有助于提高员工的工作嫩里和自我控制能力。缺点：受管理者的时间、经理、业务水平制约、应有范围窄、易形成心理对立，损害被控制者的积极性和主动性。
• 反馈控制：将工作结果与控制标准对比，发现偏差并分析成因，然后拟定纠偏措施并予实施、“亡羊补牢”式的控制。优点：实现良性循环、缺点：偏差已经产生。

2、控制手段

• 直接控制
• 间接控制

3、控制工作的专业

• 库存控制
• 进度控制
• 质量控制
• 预算控制

4、控制力量的来源

• 正式组织控制
• 群体控制
• 自我控制

管理者技能：概念、技术、人际、行政

管理者素质：政治文化、业务、身心、创新

管理者情商：自我感知；自我调控；自我激励；感知他人；情感融通；激励他人

一，管理者的基本素质：

1.政治与文化素质

2.业务素质

3.身心素质

4.创新素质

二，管理者的情商

1.自我感知感知他人

2.自我调控情感通融

3.自我激励，激励他人

授权的原则：

1、依据目标需要授权

2、适度授权

3、职、权、责、利相当

4、授权留责

5、有效监控

6、级差授权

权力来源：管理者、领导者

管理者是正确地做事，领导者是做正确的事。

管理者：决策、组织的控制--发号施令

领导者：人的管理、人的因素、人际作用--使众人行